辅导你的团队，是从“那个掌握所有答案的人”转变为“那个帮助别人找到自己答案的人”。对新加坡的许多管理者来说，这是一个确实很难做到的转变。你当初很可能是因为业务做得好才被提拔的，所以你的本能就是冲上去把问题解决掉。而辅导要求你按住这份冲动——多问、少讲，并信任你的团队会思考。做得好，你就能打造出一支越来越强、也越来越不依赖你的团队。本文将讲清楚辅导是什么、一个简单好用的模型，以及什么时候该用它。
辅导是什么，又不是什么
辅导（coaching）是一种帮助方式：通过引导出对方自己的思考，来帮他理清一个难题，而不是直接把现成的解决方案递过去。目标是能力，而不是依赖。当你进行辅导时，说话的大部分是对方，而且他离开时会主动扛起下一步，因为那是他自己想出来的。
把辅导和管理者戴的其他“帽子”区分开会很有帮助：
- 告知是给出直接的指令。快，有时也必要，但它不催生任何新的思考。
- 师徒指导（mentoring）是分享你自己的经验与建议。很有价值，但它以你的故事为中心，而不是他的处境。
- 辅导是提出问题，帮助对方靠自己的推理走到自己的答案。
在任何时刻，这些方式都没有哪一种是“最好的”。一个有硬性截止期限的危机，需要的是告知。一个想弄清职业路径的新人，也许想要的是师徒指导。但大多数日常的发展时刻，其实都是伪装起来的辅导时刻，而管理者往往过快地伸手去用“告知”。总是告知的代价，是一支只会等着被吩咐的团队。
为什么辅导的习惯会有回报
短期的账算起来很难看。辅导比直接给答案更费时，而当你分身乏术时，那多出来的十分钟会显得很昂贵。但长期的账恰恰相反。每一个别人在你帮助下解决的问题，都是他下次能独自解决的问题。几个月下来，辅导会悄悄地把你从瓶颈的位置上挪开。
还有一些更柔性的收益。被辅导的人会更有主人翁意识、也更有干劲，因为方案是他们自己的。你会发现一些你自己绝想不到的点子，因为最贴近工作的人，往往能看到你看不到的东西。你也在积蓄团队的后备力量：一支能自己思考的团队，就是一支能承担更多责任的团队——而这正是你想让自己的角色更进一步时所需要的。
辅导还能强化你日常的定期沟通。如果你能做好出色的一对一沟通，一种辅导的心态会把每一次沟通，从进度汇报变成一场真正的思考会谈。
一个简单好用的模型：GROW
你不需要什么正式资质才能做辅导。一个轻量的结构，就足以让谈话不至于漫无边际。被广泛使用的 GROW 模型给了你四个动作，而且容易记。
- 目标（Goal）：你在这件事上到底想要什么？在扎进问题之前，先让对方界定好的结果是什么样子。
- 现状（Reality）：眼下究竟是什么情况？探讨当前的处境、事实、他试过什么，以及什么挡在路上。
- 选择（Options）：你可以怎么做？逼自己想出好几种可能，而不是第一个。多问几次“还有呢？”——多到有点让你不自在的程度。
- 意愿（Will）：你会做什么，什么时候之前做完？以一个由对方扛起的、具体的承诺来收尾。
下表展示了在一个常见情境中，这种做法带来的差别——一位团队成员被一个总是改主意的相关方卡住了。
| 阶段 | 告知式回应 | 辅导式回应 |
|---|---|---|
| 界定 | “就照这个方法做。” | “你和他打交道，真正想要的结果是什么？” |
| 诊断 | “你的问题在于 X。” | “你试过什么，他们又是什么反应？” |
| 选择 | “该发的内容我来给你。” | “你可以用哪两三种方式来处理它？” |
| 承诺 | “今天之内发出去。” | “你会试哪个方案，什么时候之前？” |
| 归属 | 落在管理者身上 | 落在团队成员身上 |
用模型的意义，不在于死板地照搬。它是为了提醒你放慢脚步，先理解再建议，并把笔重新交回到对方手里。
提问、倾听，并保持安静
辅导的引擎是问题，而燃料是你的沉默。出色的辅导问题短小、开放，且不夹带一个预设的答案。对比一下“你试过找财务谈吗？”（一个披着问题外衣的建议）和“这件事上谁能帮到你？”——后者给对方留出了思考的空间。
几个你可以倚重的问题：
- 你已经考虑过哪些做法了？
- 如果我不在这儿供你发问，你会怎么做？
- 对你来说，这里真正的挑战是什么？
- 要让那个办法行得通，需要哪些前提成立？
- 这周你可以迈出的一小步是什么？
问完之后，就停下别说了。实在憋不住就在心里数到五。用你自己的点子去填补沉默的冲动，是最大的辅导杀手。既要听对方说了什么，也要听他没说什么，并把它反馈回去：“听起来，真正让你担心的是被人看成难相处。”当你把底下那层东西点出来时，谈话很快就会变得坦诚。
知道何时该辅导、何时不该
辅导很有力量，但它不是万灵药，在错误的时机使用，反而会让人沮丧。
当有时间思考、当对方有能力自己弄明白、当重点在于他的成长时，就辅导。当涉及安全、合规或硬性截止期限时，当对方确实缺少只有你才掌握的信息时，或当他正处于真正的痛苦中、需要的是支持而不是提问时，就切换到告知。逼一个人去“发现”一个你其实下午五点前就急需交付的答案，那不是辅导，那是猜谜游戏。
在新加坡的职场里，有两条界限很重要。第一，辅导是用于发展和日常问题解决的，它不是正式纪律处分的渠道。当某人的表现是一个确实、持续存在的问题时，那就进入了有书面记录的流程，你应当遵循公司的人力资源（HR）政策，以及人力部（MOM）、雇佣公平联盟（TAFEP）和劳资纠纷调解处（TADM）的最新指引，而不是试图靠辅导把问题“化解掉”。我们关于对陷入困境的员工进行绩效管理的指南，讲的就是那条更公平、更正式的路径。第二，如果有人向你倾诉个人的痛苦，请给予支持，把他指引到雇主的员工援助计划（EAP）或合适的专业人士那里，并去查一个最新的求助热线，而不是自己去给他做心理疏导。
从小处开始。这周挑一次反复出现的谈话，别急着解决它，而是问两个好问题然后等一等。一开始会觉得慢。坚持下去，你会看着你的团队成长为这样一群人：他们带给你的是他们的思考，而不只是他们的问题。
延伸阅读
在此基础上更进一步：让每一次沟通都有价值，见与团队进行出色的一对一沟通；处理一个公平而有支持的流程，见对陷入困境的员工进行绩效管理；以及在动荡中稳住你的团队，见带领团队度过变革。