管理一位陷入困境的员工，是带团队中最难的部分之一，也是最需要做对的部分之一。处理得不好，会伤害当事人、动摇团队其他人，并让公司暴露在风险之中。处理得好，它是公平的、有支持的、清晰的，而且往往以当事人重回正轨收场。本文介绍如何做好一次绩效谈话，以及如何规范地开展一份绩效改进计划（PIP）。这是给新加坡管理者的一般性信息，并非法律意见。任何正式或涉及法律的步骤，请遵循公司的人力资源（HR）政策，以及人力部（MOM）、雇佣公平联盟（TAFEP）和劳资纠纷调解处（TADM）的最新指引。
先弄清问题，再采取行动
在给任何人贴上“表现不佳”的标签之前，先弄清楚究竟发生了什么、为什么会这样。仅凭一种模糊的感觉——觉得某人“没有尽到自己的一份力”——就作出反应，正是不公平流程的开端。
先用具体的方式界定差距。期望的标准是什么，当事人实际交付的又是什么，你是怎么知道的？去找具体的事实——错过的截止日期、出错率、总是需要返工的工作——而不是凭印象。然后再问差距为什么存在，因为正确的应对方式，完全取决于原因：
- 技能或知识差距：他们想做好，却缺少某项能力。这是一个培训和辅导的问题。
- 清晰度差距：他们从来就没弄清什么才算好。这往往是管理的问题，而不是他们的问题。
- 动力或投入度差距：有什么变了——工作量、人生变故、与同事的摩擦，或是一种卡住了、动不了的感觉。
- 岗位不匹配：他们的长处，与这个岗位如今的需要对不上。
尽早、开诚布公地和当事人谈，最好是在定期的一对一里，远在任何正式流程之前。许多“绩效问题”一旦真正的原因被点明并加以处理，就在这个阶段化解了。把它当作一个需要共同解决的问题，而不是一份要宣读的判决。
给出清晰、有记录、有同理心的反馈
如果非正式的谈话没能弥合差距，反馈就需要变得更直接、记录得更清楚。善意和清晰并不矛盾；最善意的做法，恰恰是让对方对自己的处境以及需要改变什么毫无疑问。
当你进行这场谈话时：
- 具体、基于事实。描述可观察到的行为及其影响，而不是评判性格或对态度的臆测。
- 承担你自己的那部分。如果期望不清晰、或支持不到位，就直说。
- 倾听。也许存在你不知道的背景——健康、照顾家人、流程中别处的一个阻碍。
- 把所要求的标准，以及它需要改进这件事，说清楚。
- 就所谈及和商定的内容，写一份简短、基于事实的记录，并与当事人分享，这样就不会有意外。
做记录，不是为了构建一份把人清走的“案卷”。它是为了公平：一份共享的、准确的记录，既保护员工，也保护你，并让所有人对“究竟说过什么”都保持诚实。把记录写得客观、专业，并按公司的人力资源实务加以保存。
公平地执行一份绩效改进计划
当差距确实存在且持续时，一份有结构的绩效改进计划，能给当事人一个真正的、有支持的机会去恢复。PIP 应当是一座桥，而不是一扇活板门（陷阱）。它的目的是帮助当事人成功，而且应当照着这个目的去写。
一份公平的 PIP 通常会订明清晰、可衡量的目标，公司将提供的支持，一个切实可行的改进时限，以及将如何检视进展。计划期间管理者的职责，是保持投入参与，而不是退到一边看着。
| 要素 | 公平的 PIP（良好实践） | 应避免的 PIP |
|---|---|---|
| 目的 | 帮助当事人恢复并取得成功 | 为已作出的决定补齐书面依据 |
| 目标 | 具体、可衡量、切实可行 | 含糊，或根本无法达成 |
| 支持 | 提供培训、辅导和定期沟通 | 任由当事人独自沉没 |
| 时限 | 合理且清楚订明 | 短到不足以显现真正的改变 |
| 检视 | 定期、双向、有记录 | 只在最后来一次谈话 |
| 氛围 | 坦诚而有支持 | 带威胁性，或结局早已注定 |
尽可能与当事人一起把计划搭建起来，并在整个过程中定期见面，检视进展、清除阻碍、调整支持。辅导技巧在这里很有用；引导出当事人自己的改进想法，往往比替他规定要更奏效，正如我们关于辅导你的团队的指南所讲。当进展发生时，予以肯定。如果当事人有所改善并能保持，就清晰而正面地结束这份计划。
清楚正式与法律的界线在哪里
正是在这里，仅有好意是不够的，而且你必须遵从流程，而不是临场发挥。绩效管理可能触及通知期、解雇，以及公平性的问题，而这些都由超出任何单个管理者裁量权的规则所约束。
请牢牢记住这些界限：
- 遵循公司的人力资源政策。尽早让 HR 介入。他们清楚所需的步骤、时间节点和文档要求，并能让整个流程在全公司范围内保持一致和公平。
- 这是一般性信息，并非法律意见。这里没有任何内容是对任何具体个案的裁定。不要仅凭你自己对规则的理解，就去裁断解雇、通知期或应得权益的问题。
- 使用正确的新加坡机构。关于雇佣框架，请参考人力部（MOM）和《雇佣法令》（Employment Act）。关于公平、不带歧视的对待，请参考雇佣公平联盟（TAFEP）和《公平雇佣实践三方指导原则》（Tripartite Guidelines on Fair Employment Practices）。关于纠纷，劳资纠纷调解处（TADM）负责处理雇佣纠纷管理。请向这些机构核实最新要求，而不是凭记忆或旧数据。
- 不要伪造记录。绝不倒填日期或编造证据。一份公平的、当时如实记下的记录，才是关键所在。
- 警惕歧视与身心健康方面的风险。要确保这个流程没有——哪怕是无意中——在与绩效无关的方面不公平地对待某人。如果当事人正处于真正的痛苦中，请把他指引到雇主的员工援助计划或合适的专业人士，以及一个最新的求助热线。
如果经过一个公平且有支持的流程之后，差距依然存在，那么接下来的步骤就明确地进入了人力资源和法律的范畴。那正是你该停止临场发挥、让你的 HR 团队在 MOM、TAFEP 和 TADM 的指引下主导正式流程的时候。
照顾好自己和团队
对人进行绩效管理，情绪上很沉重，而且它不是在真空里发生的。团队其他人都看在眼里，你如何处理，会塑造他们的安全感。要谨慎周到：绝不与当事人的同侪谈论他的表现。与此同时，也不要让一个陷入困境的人的工作量，悄无声息地把周围所有人压垮；要公开、公平地管理工作的重新分配。
也照顾好你自己。向你自己的上级和 HR 寻求支持，并把流程限定在一段时间内，而不是任由它拖上好几个月。最重要的是，守住那个目标。大多数人并不想失败，而一个公平、有人情味、有充分记录的流程，能给他们扭转局面的最好机会——这对每个人来说，都是一个好结果。
延伸阅读
夯实那些从源头预防问题的日常基本功，见与团队进行出色的一对一沟通和作为管理者辅导你的团队。如果更大的背景是组织层面的动荡，请看带领团队度过变革，帮助你的团队稳稳地度过它。
常见问题
绩效改进计划应该进行多久？ 时间应合理、清楚说明，并足以让人看到真正的改变，而不是短到几乎不可能成功。没有统一的标准长度。请与人力资源部商定，并查阅人力部和公平雇佣联盟的最新指引，不要凭经验法则。
绩效改进计划等于警告信，或是解雇的开始吗？ 按良好做法并不是。公平的计划是一座桥，让员工在支持下有机会恢复。警告或解雇涉及另外的正式程序，受公司政策和雇佣规定约束，所以在下任何判断前，请先联系人力资源部并查看人力部的指引。
表现不佳的员工有健康或家庭问题，该怎么办？ 先倾听，因为可能有你不知道的背景，例如健康或照顾家人。提供支持，指引他使用雇主的员工援助计划，并与人力资源部商量可以做出哪些调整。不要自行诊断，也不要追问医疗细节。
当有人表现不佳时，其他团队成员该怎么处理？ 要谨慎，绝不与其他同事讨论某个人的表现。同时，也不要让他的工作量默默落在其他人身上，要公开、公平地重新分配。让你自己的上司和人力资源部了解情况，以获得支持。
绩效问题什么时候该找人力资源部？ 要早，在写下或承诺任何正式内容之前。人力资源部了解所需的步骤、时间表和文件要求，能让过程保持公平一致。非正式的一对一谈话是第一步，但一旦差距属实且持续，就应该让人力资源部参与。