招对人是一位管理者所能做的杠杆效应最大的事情之一。一次出色的招聘能托起整个团队；一个糟糕的流程会浪费数月时间和金钱，还可能在那些会四处议论的求职者当中悄悄损害你的声誉。在新加坡把招聘与面试做好，意味着运行一个不仅有效、而且公平、以才取人、不带歧视的流程，符合三方保障公平与进步雇佣联盟（TAFEP）的指导原则和新加坡雇佣法。本指南提供的是一般性的、务实的指引，帮助你审慎地招聘。它不是法律意见，对于具体的法律问题，你应当查阅当前的官方资料或咨询合资格的专业人士。
从公平、以才取人的根基开始
在你发布职位之前，先弄清这个岗位到底需要什么。写一份基于把工作做好所需的实际技能、经验和行为的职位说明。这份清晰是你日后对抗模糊、带偏见决策的最好保护，因为你可以用同一套真实的标准来评估每一位求职者。
在新加坡，公平雇佣不是可选项。根据《公平雇佣实践三方指导原则》，加上正在强化保护的《职场公平法》立法，招聘决定应当以才取人，也就是基于技能、经验和胜任工作的能力，而不是基于年龄、种族、宗教、性别、婚姻或家庭状况、残障等特征。招聘广告应避免陈述或暗示这类偏好。由于这些规则和指导原则会不时更新，请务必向三方保障公平与进步雇佣联盟（TAFEP）、人力部（MOM）以及雇佣法令（Employment Act）核实当前的立场，并就你处境中的任何具体事项寻求合资格的法律意见。想更全面地了解这些原则，我们关于公平雇佣与歧视的指南是一篇有用的参考读物。
写好岗位说明，一致地筛选
一份写得好的职位发布能吸引对的人、劝退不合适的人，从而为大家省下时间。描述职责、必备与加分的技能，以及在这个岗位上什么才算成功。要如实说明这份工作的实际情况，因为过度美化只会导致人早早离职。
当申请陆续到来时，要一致地筛选。事先定好你的标准，并对每个人一视同仁地套用，而不是从一个求职者到下一个求职者不断移动标准。理解申请者一方的流程也会有帮助；了解申请人追踪系统如何运作，以及求职者如何为每份工作量身定制简历，能让你更实际地读懂一份简历透露和没透露的是什么。要以真正的相关性来筛选入围名单，而不是凭一些无关紧要的细节，比如某人十年前上的是哪所学校。
进行结构化、公平的面试
面试是公平与有效交汇的地方。没有结构的闲聊感觉很友善，却往往偏袒那些仅仅与面试官相似的人，这既不公平，也不是绩效的好预测指标。结构化面试，即你向每位求职者提问同一组核心的、与岗位相关的问题，能产出更可比较、更站得住脚的结果。
有几条原则能让面试既有效又公平：
- 准备好能探查岗位真正需要的技能和行为的问题
- 使用行为式问题，比如「跟我说说你处理一个艰难截止日期的经历」，以听到真实的例子
- 向每位求职者提问同一组核心问题，然后自然地追问
- 避免询问与工作无关的私人事项，比如结婚计划、生育意向、年龄或宗教
- 对照你的标准做笔记，好让你依据证据、而非凭一种模糊的直觉来判断
要留意常见的偏见，包括光环效应和亲和偏见，也就是因为某人让你想起了自己而对他有好感。在可行的情况下，让不止一位面试官参与，以平衡个人的盲点。全程要以礼相待、尊重求职者；每一位申请者都是潜在的未来同事、客户或拥护者，而在新加坡这个紧密相连的市场里，口碑传得很快。磨练你的提问，也得益于理解求职者在应对那些他们正暗自准备回答的棘手问题时的视角。
评估、决定，并妥善收尾
在面试之外，考虑一次实操评估是否能给你更清晰的信号，比如一份简短的工作样本或练习，映照真实的工作。让任何这类任务保持合理的范围、与岗位相关，并对各位求职者公平地套用。
当你做最终决定时，回到你最初的、以才取人的标准和你收集到的证据，而不是回到谁留下了最温暖的最后印象。在合适的时候妥善核实推荐人，并保持一致。一旦你决定了，就迅速行动，因为好的求职者很少会干等，而一个缓慢、无声的流程会很快消磨掉好感。
与每个人沟通，包括那些你不会录用的人。给未获录用的求职者一封简短、有礼的通知花不了多少，却能保护你的雇主品牌。当你把成功入选的人招进来时，规划一个像样的开端，好让他能成功；如果这是你最早的几次招聘之一，提前为入职做打算，自然会和初次当上管理者连在一起。
务实总结
把招聘与面试做好，归根结底在于清晰与公平：清楚知道这个岗位需要什么，用同一套以才取人的标准评估每一位求职者，并在每一步都尊重待人。让你的流程与三方保障公平与进步雇佣联盟（TAFEP）的指导原则和新加坡雇佣法保持一致，每当你拿不准时，就向人力部（MOM）、三方保障公平与进步雇佣联盟（TAFEP）以及雇佣法令（Employment Act）核实当前的官方资料，或咨询一位合资格的律师。把这件事做对，你就能打造一个更强的团队，同时保护你的求职者和你的机构。