在新加坡设定团队目标与OKR，应该让团队的工作更清晰，而不是更沉重。做得好，好的目标能让每个人知道本季度最重要的是什么，帮助大家对干扰说不，并给你一个公平的方式衡量进展。做得差，它们就会变成一张没人在第二周之后还会去看的表格。本指南力求务实，好让你设定出团队真正会用到的目标。
OKR其实就是目标与关键成果（Objectives and Key Results）的缩写。目标（Objective）是你想达成的那件有意义的事；关键成果（Key Results）则是具体、可衡量的信号，告诉你是否做到了。你不需要花哨的软件或顾问就能让它运作，你需要的是清晰、诚实和一点点纪律。
从这个目标为什么重要说起
在写下任何目标之前，先弄清楚它的意义。一个团队目标应当与整个组织所在乎的东西挂钩，无论那是客户成果、营收目标、质量标准，还是你需要建立的某项能力。如果你没法用一句平实的话说清一个目标为什么重要，那它就还没准备好。
好的目标简短、好记，并且略带野心。「把入门体验做得顺畅到让新客户能自己成功上手」就是一个大家可以为之凝聚的目标。它指明了方向，却不去规定每一步。让你的团队参与塑造它。比起自上而下下达的目标，人们对自己参与撰写的目标投入得多得多，而且他们常常能看到你忽略的实际情况。
对你设定多少目标要现实一些。一个追着八个优先事项跑的团队，等于没有优先事项。每季度两到三个目标通常就足够了。聚焦本身才是重点。
写出你真的能衡量的关键成果
这正是多数团队栽跟头的地方。关键成果不是一项任务或一项活动，而是一个可衡量的结果，用来证明你真的推动了局面。「办一场工作坊」是任务；「把第一周的流失率从目前的水平降到明显更低」才是关键成果，因为你可以核对它有没有发生。
每个目标下设两到四个关键成果为宜。每一条都应该有一个数字，或一个清楚的是与否的检验标准，这样日后就不会为有没有达成而争论。在可能的情况下，衡量成果而非付出。交付五份报告是付出；那些报告促成了一个决定，才是成果。
针对新加坡的情况说一句实在话。不要凭空捏造基准，也不要照抄你在网上看到的目标。把你的数字建立在自己的基线，以及以现有资源真正可实现的范围之上。如果你连起点在哪都不知道，那你的第一个关键成果或许就是把它好好测量出来。和你自己的上司一起设定好目标，也能让团队目标与更大的蓝图保持一致，我们关于如何与上司一起设定目标的指南能帮上这场对话。
让目标在整个季度里保持鲜活
OKR失败最大的原因是被搁置。团队满怀热情地设下它们，然后再也没去看一眼。要避免这一点，就建立一套轻量的节奏。每周或每两周一次的简短检视，能让目标始终在视野之内。问问什么有进展、什么卡住了、什么需要做决定。这不需要开一场冗长的会，而且它能自然地和你的一对一沟通及团队碰头结合起来。
检视时，对进展要诚实。用颜色标注进展顺利、有风险、和已偏离，效果很好。如果某项偏离了，把它当作信息，而不是失败。也许目标太有野心，也许优先次序变了，也许团队需要帮助。公开地调整，而不是悄悄放弃这个目标。
让目标保持可见，也能帮助个人看到自己日常的工作如何连向更大的东西，而这正是激励团队较为安静的方式之一。当人们看得到自己的付出正在推动一个关键成果时，工作就不那么像跑步机了。
回顾、学习、重新设定
在周期结束时，花点时间反思。哪些目标达成了、哪些没达成、又是为什么。别为了打分而打分。真正的价值在于你从中学到团队是怎么运作的，以及下一次现实的野心该是什么样。一场简短的复盘最适合做这件事，我们关于如何进行项目复盘的指南给出了一个简单的格式。
有一句提醒值得再说一遍。OKR是用来聚焦的工具，不是用来评判人的棍子。如果没达成一个有挑战性的目标就招来惩罚，人们就只会去设容易的目标，你也就失去了全部的好处。把基调放在学习与改进上。
设定几个清晰的目标，用可衡量的关键成果支撑它们，经常检视，并每个周期都诚实地重新设定。做到这些，团队目标与OKR就不再是苦差事，而回归它们本该有的样子：对「此刻什么最重要」这个问题，一个共享而简单的答案。